Pr Karim Ben Kahla

« La grande illusion de notre époque est celle qui consiste à penser qu’on peut résoudre tous les problèmes par plus de démocratie. »

Damien Theillier

Conscient de l’importance des élections pour l’avenir de notre université, le Ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche scientifique vient de lancer une importante initiative de révision des textes les régissant.

Dans l’absolu, ceci est une bonne nouvelle tant ces structures sont déterminantes pour l’évolution de notre université et tant les règles actuelles, mises en place d’une façon quelque peu précipitée, n’ont pas produit les résultats escomptés et ont fait perdre à notre pays des années bien précieuses.

Nous avons abandonné les nominations et opté pour une université qui choisit ses propres dirigeants, mais jusqu’à présent, cela n’a pas provoqué le déclic tant espéré et une illusion démocratique, voire électoraliste, s’est installée sans que la tendance de fond ne soit inversée.

Si le ministère a pris cette initiative, il nous semble qu’il faudrait également que toutes les parties prenantes (syndicales ou autres), puissent réagir par des propositions concrètes et constructives. C’est dans cet esprit que nous avançons cette contribution en espérant qu’elle alimentera le débat et sera utile à la réflexion de toutes les structures concernées.

Notre analyse de la gouvernance universitaire et de la question des élections procèdera en trois temps : dans un premier moment, nous allons présenter les spécificités et la complexité de la gouvernance et du choix des dirigeants universitaires ; la deuxième section sera consacrée à évaluer le projet de modification des textes réglementaires élaboré par le ministère. Enfin, nous présenterons un certain nombre de propositions relatives à ces élections, aux structures de la gouvernance universitaire et à la conduite de leur réforme.

I-                  La complexité de la question électorale en milieu universitaire

La révision des textes relatifs aux élections universitaires constitue un acte stratégique et complexe.

Il est stratégique parce que les prochaines élections seront déterminantes pour la mise en œuvre du chantier de la réforme de l’enseignement supérieur et que cette révision des textes risque de créer des rentes qui seront difficilement négociables.

Il est complexe parce qu’il doit faire face à trois contraintes majeures :

-          Une hétérogénéité des réalités et des configurations universitaires: l’enseignement supérieur est loin d’être une donnée homogène. Alors qu’elle délivre des diplômes nationaux, l’université tunisienne recouvre des réalités disparates et parfois incomparables et les inégalités entre étudiants sont aggravées par celles vécues par leurs institutions. Face à cette complexité, les textes de loi et les projets de réforme tentent de s’appliquer uniformément et avec la même efficacité à des établissements de petite taille, ayant souvent du mal à retenir leurs propres enseignants-chercheurs, et à de grandes facultés qui rassemblent quelques centaines de collègues dont parfois plusieurs dizaines du corps A. Cette hétérogénéité constitue une difficulté essentielle pouvant être solutionnée soit en élaborant des textes suffisamment « flexibles » et « ouverts » aux interprétations locales, ce qui risque d’ouvrir la voie à différentes formes d’opportunisme et de lectures biaisées ; soit en donnant une plus grande marge de manœuvre aux universités qui sont plus proches des réalités locales que l’administration centrale et qui pourront mieux répondre à la diversité des configurations en présence.

-          Une diversité des intérêts, des « corps » et des intervenants : sans aller jusqu’à faire une sociologie du monde académique, il est facile de constater que la notion de « collègue » recouvre des profils, des intérêts et des considérations de carrière fort disparates. Les lois et les projets de réforme devraient prendre en compte cette diversité et cette divergence des intérêts de façon à garantir l’engagement de tous en faveur d’un projet commun tout en respectant les fameuses « libertés académiques ». Tension d’autant plus difficile à gérer que ces libertés sont parfois réduites à celles des universitaires de définir les contours de leurs propres libertés professionnelles. C’est cette diversité et divergence des intérêts qui souvent, constitue la principale source des résistances au changement.

-          Une diversité des représentations des rôles et fonctions de l’université. Trois grands « paradigmes » structurent les différentes visions et approches de l’université et sous-tendent les discours sur son évolution et sa gouvernance. Ces « paradigmes » expliquent les malentendus voire les conflits quant aux compétences les plus adaptées pour diriger les structures universitaires et la meilleure façon de le faire :

• Le premier « paradigme » est celui de l’université-académie dédiée à la production et à la diffusion de la science, champs d’action et produit de l’action de chercheurs qui se veulent autonomes et savants. Dans cette conception, serait un « bon » dirigeant universitaire celui ou celle qui serait le meilleur scientifique, le plus « titré » ou reconnu par ses « pairs », celui ou celle qui aurait le plus publié ou mieux encore, aurait le profil le plus « pluri » et « trans » disciplinaire. Tout comme on ne vote pas pour établir une vérité scientifique, il n’y aurait donc pas lieu de recourir à des élections pour choisir le chef d’une structure scientifique et académique.
• Le deuxième « paradigme » est celui de L’université-organisation entrepreneuriale ou managériale. Chargé de « manager » une administration et un système de production de compétences, de « biens » et de « services », le dirigeant « idéal » serait celui (ou celle) qui aurait le meilleur profil et projet entrepreneurial quelque-soit son grade scientifique et ses titres académiques. Portée par le souci d’efficacité à un moment où les financements publics (et privés) se font rares et où l’université et l’enseignement classiques sont remis en cause par la montée des nouvelles technologies, cette approche est de plus en plus dominante dans de nombreux pays et pour d’excellentes universités de renommée internationale. Ici, même des étrangers au monde académique peuvent prétendre à sa direction. Seules les évaluations de l’« efficacité » et des résultats concrets comptent.
• Le troisième et dernier « paradigme » est celui de l’université-institution démocratique, intellectuelle et civique. Ici, pourrait être un « bon » dirigeant celui (ou celle) qui serait désigné(e) comme tel par les urnes ; celui ou celle qui aurait le plus de voix de collègues, d’amis ou de « simple clientèle ». Celui (ou celle) qui saura trouver les moyens de transformer ou de travestir les intérêts en valeurs et ces dernières en promesses d’actions ; le « moins mauvais » ; le plus incrusté dans des réseaux plus ou moins formels et légitimes aura alors le droit de « dire » et d’interpréter la règle. Au nom de la démocratie et du principe d’égalité que de nombreux universitaires défendent au point d’en faire un postulat égalitariste, tous les intervenants dans le champ universitaire (enseignants, administratifs et étudiants) devraient avoir leur mot à dire à propos de qui va les conduire et seule la loi des nombres et de la majorité numérique aurait droit de citer.

La prise en compte de cette diversité des configurations, des intérêts et des représentations de l’université, constitue le principal défi à relever par tout projet de réforme de ses élections et de sa gouvernance.

De l’efficacité des élections et des textes qui les régissent

Dans l’absolu, aucun texte ni aucun mode de scrutin n’est techniquement et politiquement parfait. En fait, non seulement la démocratie ne se confond pas avec les élections, mais le procédé le plus « démocratique » n’est pas le vote (qui contribue à produire différentes formes d’oligarchies), mais le tirage au sort. Cela dit, les textes régissant les élections devraient être suffisamment justes, mobilisateurs et inclusifs pour « donner envie » d’être candidat et de voter. Le premier critère pour évaluer un mode de scrutin est donc quantitatif : Il s’agit du nombre de candidats et du nombre de votants (les taux de participation).

D’autres critères permettent de juger de la qualité d’un mode de scrutin. Ceux-ci donnent un aperçu sur les objectifs, les enjeux et les défis de la nouvelle loi relative aux élections universitaires. Il s’agit notamment de :

-          Promouvoir un débat national sur la situation actuelle et l’avenir de nos établissements universitaires ;

-          Faire émerger des leaders compétents, expérimentés et réellement engagés ;

-          Donner une forte légitimité aux équipes élues en assurant de très forts taux de participation aux différentes élections ;

-          Éviter que des clans ou des lobbys relativement bien structurés ou actifs ne mettent la main sur les différentes structures universitaires ;

-          Respecter et consolider certains principes de bonne gouvernance :

• Transparence : toutes les informations relatives à la vie universitaire, aux différents acteurs et aux différentes phases des élections devraient être publiées et mises à la disposition de tous les acteurs (situation et moyens des entités à diriger, réglementations, contacts et listings des votants, taux de participation par « corps », etc.) ;
• Équité : tous les candidats devraient bénéficier des mêmes moyens administratifs, humains et informationnels pour constituer leurs équipes et mener campagne;
• Intégrité : les textes devraient insister sur l’absolue neutralité de l’administration et prévoir de très lourdes sanctions en cas de manquement aux principes d’intégrité et de neutralité en rapport avec les élections.

II-               Point de vue sur le projet du Ministère

En l’état actuel, le projet élaboré par le Ministère nous semble avoir le mérite d’oser soulever un problème important. Il tente de corriger certaines dérives et aberrations observées lors des deux dernières sessions électorales en « démocratisant » encore plus la participation des enseignants du corps B aux élections et aux structures de direction. Ce projet tente également de trouver des solutions au problème du clientélisme qui menace une partie de nos structures académiques et de proposer une démarche qui s’adapterait à la diversité des situations de nos établissements universitaires.

Mais ce projet nous semble comporter certains risques et ambigüités.

Les risques du projet de modification des textes actuels

Nous relevons deux principaux risques :

-          En donnant la priorité aux enseignants du corps A (ceux du corps B après coup pour choisir parmi ceux « élus » par le corps A) et en optant pour le scrutin à deux tours pour les conseils scientifiques des établissements universitaires, cette nouvelle règle du jeu risque de démotiver les collègues qui ne verront pas l’utilité d’aller voter alors que les jeux sont faits par un accord entre quelques complices;

-          En choisissant le vote sur liste pour les universités, cette nouvelle règle risque de livrer leurs conseils au courant ou au clan le plus présent au sein des conseils scientifiques des établissements de base. Les conseils des universités ne joueraient plus alors le rôle de contre-pouvoir et deviendraient de véritables clans bien installés et pour longtemps.

Même si les nouveaux textes prévoient la présentation et la discussion de « programmes », cette organisation des élections risque donc de démotiver un grand nombre de collègues et de n’intéresser que certains activistes qui pourront contrôler ne serait-ce que partiellement les conseils scientifiques et par la suite porter leur liste au niveau du rectorat. On retomberait ainsi dans des logiques d’appartenances et de réseaux clientélistes, plutôt que de visions et de compétences réelles. Les collègues, dont certains ne voient plus en l’université que le lieu de la corvée hebdomadaire de la présentation d’un cours, continueront à déserter ces élections tout comme ils ont déserté plusieurs de leurs autres obligations en nous conduisant à l’impasse d’une université en manque d’universitaires. In fine, les structures issues de ces élections risquent à leur tour d’être inefficaces sur le plan de la prise de décision et du contrôle/évaluation des principaux dirigeants. L’attendue réforme de l’enseignement supérieur et de la recherche scientifique, dont les prochaines élections constitueront la porte d’entrée, n’en sera que plus compliquée.

Les ambigüités du projet de modification des textes actuels

La proposition actuelle nous semble comporter un certain nombre d’ambigüités et d’insuffisances que nous résumons dans le tableau suivant:

Tableau 1: Quelques ambigüités du projet de réforme des textes régissant les élections universitaires

III-            Quelques propositions relatives à l’organisation des élections, à la gouvernance universitaire et à la conduite de la réforme

La modification de la loi électorale devrait être précédée ou du moins accompagnée par des changements à différents niveaux de la gouvernance universitaire. Avant ou en même temps que le changement des règles de sélection des dirigeants, nous proposons notamment de :

-          Entamer une réflexion sur l’architecture de la gouvernance universitaire et réformer ses structures et ses mécanismes (notamment en créant de nouvelles structures de gouvernance telles que l’assemblée générale des enseignants chercheurs, un conseil d’orientation et d’évaluation, un conseil de l’éthique et de la déontologie universitaire, etc.) ;

-          Changer les conditions d’action, d’incitation et d’évaluation des dirigeants et donner de nouvelles fonctionnalités et prérogatives aux conseils élus ;

-          Proposer une nouvelle composition et de nouvelles modalités de fonctionnement des structures actuelles avec une réelle responsabilisation et répartition de tâches entre l’ensemble des membres élus.

Une réflexion globale sur la gouvernance universitaire en termes d’autonomie des établissements universitaires et des universités ; de relations entre les établissements universitaires et l’université et de mécanismes de redevabilité, de transparence et de rémunération des intervenants dans cette gouvernance (durée des mandats, nombre de mandats, etc.) est nécessaire pour que le changement des modalités d’accès au pouvoir puisse sérieusement impacter l’exercice de celui-ci.

III-1- Propositions relatives à l’organisation des élections

Idéalement et afin de renforcer la légitimité des élus, de mobiliser les collègues autour de projets et de barrer la route aux clans, les procédures électorales devraient encourager l’ensemble (ou en tout cas le maximum) des universitaires à être candidats, à participer aux votes et surtout, à continuer à s’investir et à s’activer dans le cadre des structures de gouvernance des institutions.

Proposition 1 : Déroulement des élections au niveau des établissements

-          L’ensemble des enseignants-chercheurs et des enseignants affiliés à un département  de l’institution procèdent à l’élection des membres du conseil scientifique (composé de 5 membres du corps A et de 5 membres du corps B). Dans un deuxième temps, c’est le conseil scientifique qui procèdera à l’élection de l’équipe de direction.

• L’équipe de direction est composée de trois ou quatre enseignants-chercheurs (le candidat à la direction ; un vice directeur en charge des programmes, de la formation et de la qualité ; un vice directeur chargé de la recherche scientifique, de l’innovation et du développement technologique et un vice directeur chargé de l’insertion professionnelle, des stages et des partenariats avec l’environnement)

• Lorsqu’elle est composée de 4 personnes, l’équipe de direction doit comporter au moins un membre en dehors de l’institution concernée. Cette obligation vise à assurer l’ouverture des établissements les uns sur les autres, à apporter du sang frais et du recul dans le traitement des problèmes de l’établissement. Elle pourrait être relâchée pour les établissements de l’intérieur du pays.

• Les corps B ont le droit d’être candidats à la direction de l’institution quelque soit le nombre de candidats du corps A.

• Le candidat à la direction doit avoir une ancienneté minimale de trois ans au sein de l’établissement.

• Les listes pour la direction ne peuvent être composées d’enseignants chercheurs qui sont issus du même corps ni de la même spécialité scientifique.

• Lorsque le nombre d’enseignants-chercheurs du corps A dans le conseil scientifique est inférieur à celui du corps B, les voix des corps A pour la sélection de l’équipe de direction comptent double. Cette option vise essentiellement à rétablir l’équilibre entre les corps, à s’assurer que les professeurs et maitres de conférences apporteront leur nécessaire soutien à une éventuelle direction composée d’enseignants du corps B et à retenir et motiver les enseignants du corps A dans certains établissements de petite taille ou de l’intérieur du pays.

• Lorsqu’il y a deux corps A ou moins dans le conseil scientifique, l’élection de l’équipe de direction se fait par l’ensemble des enseignants-chercheurs et les enseignants affiliés à un département et non uniquement le conseil scientifique.

Proposition 2 : Déroulement des élections au niveau des conseils des universités.

• Seuls les élus au niveau de leurs établissements respectifs (directions, conseils ou départements) peuvent être candidats pour être élus au conseil de l’université ou à la direction/présidence de l’université.

• Les candidats qui passent ainsi des conseils scientifiques ou de la direction d’un établissement  au conseil de l’université seront remplacés par une procédure décidée et appliquée (dans un délai ne dépassant pas les deux mois) par le conseil de l’université élu.

• Le conseil de l’université élu organise l’élection de l’équipe de présidence de l’université.

• L’équipe de présidence de l’université est composée d’un président (ayant le titre de professeur) et de trois vice-présidents (ayant au moins le grade de maitre de conférences et appartenant à au moins deux établissements différents de celui du président) : un vice-président en charge des programmes, de la formation et de la qualité ; un vice-président en charge de la recherche scientifique, de l’innovation et du développement technologique et un vice-président en charge de l’insertion professionnelle, des stages et des partenariats avec l’environnement).

• Le candidat à la présidence de l’université doit avoir une ancienneté minimale de cinq ans au sein de l’université en question.

Proposition 3 : Voter pour une équipe dirigeante et non un seul dirigeant

• Une fois élus, les nouveaux membres du conseil scientifique et les membres du conseil de l’université votent pour une équipe/une liste de 3 à 4 personnes (un directeur ou doyen de l’institution, un vice directeur en charge des études, de l’évaluation et de la qualité, un vice-directeur en charge des recherches, publications et technologies et un vice directeur en charge de l’emploi et de l’insertion professionnelle).

• Étendre le principe des élections aux écoles doctorales en appliquant une procédure plus souple et limitée aux enseignants du corps A concernés.

Proposition 4 : Voter pour des engagements et des compétences et non pour des appartenances (plus ou moins formelles)

• Prendre au sérieux la compétence et l’engagement des membres des structures de direction des établissements universitaires pour en faire de véritables acteurs et non de simples suiveurs implique que chaque candidat à n’importe quelle structure ou conseil (département, conseil scientifique ou d’université) soit obligé de présenter son CV, sa propre vision et ses engagements pour l’institution et la structure concernée;

• En plus de leur programme, les candidats qui ont exercé une responsabilité élective et qui se présentent à de nouvelles élections doivent présenter un bilan de leurs actions durant leur(s) mandat(s) passés (ceci est très important pour la crédibilité des élections et pour éviter que les programmes ne se réduisent à de simples promesses) ;

Proposition 5 : Faire des élections l’occasion d’un débat inclusif permettant à l’université de se positionner comme un bien commun et un fait de société.

• Les élections universitaires devraient être une occasion d’un débat national, régional et local sur les rôles et le fonctionnement des établissements universitaires et des universités. La médiatisation et la participation des parties prenantes de l’université devraient notamment permettre d’éviter le désintérêt actuel de certains collègues. Dans la mesure du possible, les candidats seront invités à prendre la parole sur les radios régionales ou spécialisées. C’est l’administration qui se charge le cas échéant d’organiser cette médiatisation.

Proposition 6 : Prendre le temps matériel pour bien organiser les élections et pour donner les mêmes chances à tous les candidats.

• Fixer un délai suffisamment long entre l’affichage des listes des électeurs et la présentation des candidatures (au moins deux à trois semaines) ;

• Séparer l’élection des conseils scientifiques de l’élection des équipes de direction des établissements d’une période de deux à trois semaines ;

• Séparer l’élection des conseils scientifiques et des directeurs des établissements des élections au niveau des universités d’une période de deux mois ;

• Dans la mesure du possible, faire coïncider les élections au conseil scientifique avec les élections des représentants des étudiants à ces mêmes conseils ;

• Interdire les élections pendant les vacances universitaires.

Proposition 7 : Éviter les pressions et les atteintes à l’intégrité des élections et veiller à la neutralité de l’administration

• Assurer l’anonymat du vote exprimé (obligation de passer par un isoloir, obligation de ne rien écrire sur les bulletins de vote (pas même le nom du candidat choisi), interdire le vote par procuration ou à distance, etc.) ;

• Interdire l’usage des moyens de l’administration pour faire campagne ;

• Prévoir des sanctions très sévères pour tout manquement de la part de l’administration ou des candidats.

III-2- Propositions relatives aux structures de gouvernance

La réforme des règles régissant les élections doit nécessairement être accompagnée d’une révision des rôles des structures de gouvernance.

Proposition 1 : Développer les rôles du conseil scientifique et des différentes structures de gouvernance :

• Le conseil scientifique et le conseil de l’université doivent jouer un rôle de contre-pouvoir et avoir une fonction décisionnelle sur les questions stratégiques qui concernent l’établissement ;

• Préciser les domaines d’intervention du conseil scientifique et lui donner une fonction décisionnelle et non simplement consultative sur certaines questions stratégiques (notamment celles relatives aux aspects pédagogiques et de carrière des collègues);

• Les membres des conseils scientifiques des institutions seront prioritairement chargés de la coordination des différentes commissions et conseils qui émaneront de ce conseil : conseil de l’éthique et de la déontologie universitaire (qui remplacerait le conseil de discipline), commission de la veille et de l’écoute sociale ; commission évaluations et qualité ; commission emploi et stages ; etc.

• Donner aux rectorats la possibilité d’autoriser la création de conseils de département.

• Mettre en place une procédure formelle pour la passation entre l’ancienne direction/Présidence et la nouvelle équipe élue.

• Organiser des sessions de formation des nouvelles équipes élues et des membres des différentes structures de gouvernance.

Proposition 2 : Consolider la redevabilité interne et externe et organiser les contre-pouvoirs

• Limiter la durée de tous les mandats des équipes de direction à deux ans renouvelables 2 fois. Ainsi un chef de département, un directeur, doyen ou président d’université peut rester en service pendant deux, quatre ou six ans au maximum selon son degré de motivation et ses résultats. Comparée au format actuel (deux fois trois ans), cette solution nous semble avoir plusieurs avantages : en découvrant les contraintes de la direction, certains collègues sont très vite désenchantés et quand ils ne démissionnent pas, il faudrait leur donner la possibilité de rapidement quitter. Pour d’autres responsables qui arrivent à se faire réélire au bout du premier mandat, les trois dernières années (le second mandat) n’ont plus de réel enjeux et sont trop longs sans que personne ne puisse intervenir. Enfin, plusieurs directeurs, doyens et présidents trouvent qu’un mandat de trois années est trop court pour changer les choses et que six années c’est trop long à cause de la lassitude et de la fatigue qui finissent par s’installer. La formule « trois fois deux ans » est plus flexible, permet de préserver la motivation et de maintenir la pression sur tous les décideurs. Elle permet également de démultiplier les occasions pour une évaluation et un débat continu sur la situation des établissements et éventuellement pour rectifier le tir à un moment où la réactivité et le bon usage du temps deviennent un facteur de compétitivité. C’est ce changement qui nous semble le plus urgent et probablement, le plus important.

• Garder la durée du mandat des conseils (scientifique et d’université) à 3 ans (deux mandats de trois ans). Cette option permet une continuité dans les structures de gouvernance malgré les éventuels changements des équipes de direction et donne encore plus de prérogatives et de responsabilités à ces structures.

• Dans chaque établissement, instituer une « Assemblée générale des enseignants » et un « Conseil d’orientation et d’évaluation » composé de représentants de l’environnement externe et des diplômés de l’institution (cette structure se réunirait au moins une fois par an et permettrait une réelle ouverture sur l’environnement).

• Permettre aux deux tiers du conseil ou à la moitié des enseignants chercheurs de l’institution de destituer l’équipe de direction.

• Généraliser, systématiser et publiciser les rapports annuels d’évaluation et d’autoévaluation.

Proposition 3 : Prévoir une juste rétribution

• Envisager une forme d’encouragement pour les membres des différents conseils (soit une prime soit une possibilité de réduction de la charge d’enseignement notamment pour les enseignants du corps B) ;
• Augmenter les primes de fonction pour les équipes de direction. Avec le niveau actuel des primes de direction et avec le bénévolat au niveau de l’ensemble des autres structures de décision, il serait miraculeux que des postes de responsabilité aussi complexes et prenants puissent attirer des enseignants-chercheurs et des candidats compétents, engagés, désintéressés et désireux de servir plutôt que de se servir.

III-3- Propositions relatives à la conduite de la réforme de la gouvernance

Dans un contexte social et syndical relativement tendu, les chances de réussite d’une réforme quelconque dépendent des capacités de conviction de ses porteurs.

Plusieurs facteurs jouent un rôle important pour la réussite d’un projet de réforme :

• La consultation la plus large possible des différents acteurs concernés par la réforme en question. L’idéal serait de rester à l’écoute des collègues, de capitaliser sur leurs expériences et propositions et de partir de leurs idées ainsi que de celles des structures syndicales ;

• L’évaluation précise et partagée des forces et des faiblesses de la situation/des textes actuels et des pratiques passées ;

• La discussion des objectifs, des finalités et de l’utilité espérée de la réforme proposée (créer un sentiment d’urgence et une demande de réforme);

• La présentation du cadre général dans lequel s’insère la réforme visée. En l’occurrence, une modification de la loi électorale devrait faire partie d’un texte de loi ou du moins d’une vision générale qui porterait sur l’ensemble de la gouvernance universitaire et non seulement sur le volet des élections.

Nous pensons que les élections doivent constituer une occasion d’un débat d’idées et de mobilisation de l’ensemble des collègues autour d’une vision et d’un projet pour nos structures scientifiques et pour nos universités. L’enjeu est double : d’une part, aider notre université à éviter le piège de l'égocentrisme et du mandarinat qui instrumentalisent le travail individuel et collectif et réduisent l’université à une question de personnes; d’autre part, se préserver des clans et des lobbys de différente nature qui aimeraient mettre la main sur l’université pour réaliser leurs fantasmes de pouvoir ou plus tristement leurs petits intérêts.

IV-           Conclusion

Nous sommes convaincus qu’au-delà des enjeux de personnes, les élections universitaires se doivent d’être un moment important pour un débat d’idées et de projets sur l’université que nous voulons. Agiter des slogans pseudo démocratiques et compter sur des amitiés et des clans ne feront qu’enfoncer notre université qui a plus que jamais besoin d’une vision, de compétences, d’équipes de travail, de programmes et de leadership.

En attendant que d’autres volets de la gouvernance universitaire soient traités (nous pensons notamment aux questions des fonctions et des missions des différentes structures universitaires ; de l’autonomie des établissements et de l’université ; des systèmes d’information, des procédures, des organigrammes académiques et administratifs ; des nouveaux rôles des secrétaires généraux et de la nécessaire restructuration des administrations universitaires ; des mécanismes de transparence et de redevabilité ; de la révision du statut des universitaires et de la distinction corps « A » corps « B » ; etc.) nous avons essayé d’apporter quelques propositions en vue de mieux organiser les élections universitaires et de minimiser les risques de dérives et d’abus.

Si nous sommes convaincus que le ministère a raison de refuser le statu quo en matière d’élections et que nous saluons sa tentative de faire bouger les lignes, nous sommes également convaincus qu’il faudrait que tous les universitaires puissent s’exprimer sur un sujet aussi sensible et nous espérons que le ministère sera plus explicite sur sa propre vision ne serait-ce que pour que les candidats puissent prendre des engagements réalistes.

Le changement des modalités d’ascension au pouvoir administratif universitaire devrait être mis en rapport avec une vision intégrée de l’enseignement supérieur, de son rôle dans la société et de la gouvernance qui devrait en découler.

Au moment où la Tunisie se prépare à la décentralisation au niveau de l’architecture institutionnelle et territoriale de l’ensemble du pays et à plus d’autonomie au niveau des structures universitaires, rater les prochaines élections en livrant notre université à des clans ou à des incompétents serait désastreux.

En l’état actuel, il nous semble que la réflexion sur les élections et plus généralement la gouvernance universitaire devrait se prolonger. Si reprendre les mêmes règles qu’avant serait catastrophique, nous ne devons pas nous permettre de promulguer des textes qui déboucheraient sur encore plus de clientélisme et de mandarinat à des postes qui décident de l’avenir de notre enseignement supérieur. Par ailleurs, l’opération même des élections devrait prendre suffisamment de temps pour que les choix soient bien muris et n’interviennent pas au milieu des vacances universitaires. Pour toutes ces raisons, nous suggérons au ministère de mettre en place rapidement un calendrier public pour la révision et la correction des textes et de différer les élections à la prochaine rentrée universitaire.