Sans anticipation des enjeux et mutations géopolitiques, toute entreprise hypothèque son avenir, sa compétitivité, ses performances, voire sa survie par une dilution de l'action dans la gestion quotidienne.

Un monde en profonde reconfiguration

Le monde est caractérisé par une nouvelle fluidité bousculant l’ensemble des repères traditionnels. Emergence de pôles de puissance aspirant à relativiser l’empreinte géopolitique des Etats-Unis, imprévisibilité de l’Administration américaine, montée en puissance des rivalités entre Etats, fragmentation de l’Occident, retour remarqué de la Russie au Moyen-Orient et en Méditerranée, affirmation de la puissance chinoise dans son voisinage et au-delà, notamment via le futur projet de routes de la Soie (OBOR), exacerbation de la menace terroriste et du crime organisé transnational, retour en force de l’identitaire et du religieux, révolution numérique et digitale, surprises et ruptures stratégiques, cybermenace et cybercriminalité, chocs économiques et financiers, chocs migratoires, bouleversements climatiques, etc. constituent autant de facteurs marquant la fin d’un monde et l’accélération de l’histoire. 

Le Brexit, l’élection du Président Donald Trump aux Etats-Unis, la montée des extrêmes droites en Europe, etc. révèlent une nouvelle tectonique des plaques et une remise en cause du modèle dominant : la mondialisation. L’individu, dilué et ayant perdu ses repères, aspire à renouer avec les fondements de son identité. Le rejet de « l’Autre » n’est que la manifestation de la résurgence de cette quête. Dans ce contexte, la globalisation, bousculée et remise en cause, se grippe et piétine. Alain Juillet souligne : « nous sommes dans une compétition planétaire qui n’est en rien une mondialisation heureuse. En vérité, cette mondialisation se fait au couteau, avec une violence extrême »[1]. « La fin de l’histoire » fait place à un retour en force de l’histoire, de la géographie, de l’Homme, bref de la géopolitique.

Selon l’Amiral Jean Dufourcq, « ce n’est pas une crise de croissance de la planète. Ce qu’on observe est en fait autre chose de plus vaste, de plus central qui conduit au tassement de la globalisation. Cette globalisation a en effet suscité un système profond propre, hors sol, déterritorialisé, transversal, puissant qui s’est affranchi des règles et des projets collectifs, nationaux pour promouvoir ce qui unit entre eux de multiples acteurs transversaux, le pouvoir et l’argent.  Ce système, du fait de sa structure et de sa finalité n’a pas hésité à composer avec les systèmes mafieux et les organisations criminelles. Hier l’idéologie révolutionnaire avait inspiré une internationale triomphante ; aujourd’hui le capitalisme financiarisé a produit un système profond de pouvoir masqué, réparti et prédateur. Sur son chemin, il trouve bien souvent des États gênants. Ce qu’on a observé en 2016, c’est la révolte des peuples profonds contre ce système profond »[2].

Parallèlement, les pôles de puissance d’un monde polycentrique, perçus initialement comme de nouveaux marchés émergents, sont devenus de vigoureux concurrents soucieux de compter dans l'histoire et de restaurer leur puissance en jouant un rôle géopolitique croissant.

Dans ce contexte, l'entreprise ne peut plus ignorer la géopolitique, champ disciplinaire peu connu et souvent réservé aux acteurs influents de la scène internationale (Etats, organisations internationales, etc.) en quête de stratégies de puissance relevant du temps long.

En effet, une tradition, voire une certaine myopie, tendent à exclure l'entreprise du champ de la géopolitique. Longtemps, cette dernière a cherché à évoluer à l'abri des préoccupations et des incidences géopolitiques, « comme si les marchés étaient des espaces commerciaux protégés, des bulles de paix et de prospérité, préservés des évolutions et des chocs géopolitiques ». Aujourd’hui, deux mots dominent la presse économique mondiale : géopolitique et innovation[3].

Prise dans la tourmente d’une mondialisation effrénée de plus en plus remise en cause et rejetée par les peuples, cette vision idéale, quasi utopique, a volé en éclats. Aujourd'hui, à la lumière des bouleversements économiques et financiers, du jeu des forces profondes et du reclassement en cours des puissances, tout marché est menacé, les frontières ne constituant plus ces barrières réputées infranchissables. En effet, historiquement, toute reconfiguration des rapports de puissance et des sphères d'influence ne s'est jamais faite dans la paix et la sérénité. Les entreprises tunisiennes ne peuvent plus prétendre échapper à cette réalité, à moins de faire preuve d'un aveuglement coupable. Des secousses, même lointaines, ne peuvent plus être ignorées et doivent être intégrées dans la stratégie de toute entreprise soucieuse d'assurer sa pérennité et de consolider ses parts de marché. A tout instant, nul n’est à l’abri d’un « effet papillon ».

Comment sortir de la crise, comment consolider mes positions dans un marché de plus en plus menacé et volatile, comment amplifier mes marges de manœuvre et ma liberté d’action, comment concentrer mes efforts en valorisant l’économie des moyens, comment investir des territoires d'avenir et des marchés porteurs sont autant de questions qui doivent guider tout chef d'entreprise.

Dans ce contexte, une vision géopolitique, doublée d'une approche prospective, s'avèrera un atout précieux dans le pilotage des entreprises, notamment internationalisées et délocalisées.

La stratégie de toute entreprise se déploie désormais au sein d'un espace en pleine reconfiguration. L'équation « un pays = un marché » n'a plus de sens stratégique car l'entreprise raisonne en segments de marchés transnationaux, au sein desquels sont regroupés les consommateurs, les clients et l'ensemble des acteurs d'une chaine aspirant aux mêmes besoins et attentes, transcendant ainsi la notion de frontière étatique. Par le passé, le marché national était un espace acquis, une base arrière sanctuarisée et difficilement pénétrable. Aujourd'hui, globalisé ou inversement fragmenté, le marché de l'entreprise est paradoxalement un territoire « déterritorialisé », fuyant, incertain, évolutif et poreux. Dans cette optique, les marchés sont autant d'espaces à conquérir, à investir et à tenir face aux assauts d'une concurrence de plus en plus acerbe. Le caractère national est dilué et relativisé. Portés par la révolution numérique et digitale, de nouveaux acteurs aux pouvoirs surpassant parfois ceux des Etats émergent et redessinent les rapports de force par le contrôle de l’information. Les GAFA et leurs rivaux chinois sont le laboratoire de ce nouveau champ de confrontation risquant d’asservir les individus et les petites PME. « Aujourd’hui, aucun dirigeant ne peut faire l’économie d’une remise en cause de ses modèles (business model, marketing, modèle commercial, modèle social, etc.) sous les coups de boutoir de la transformation digitale. Uber, Airbnb, Booking et Amazon ont imposé à marche forcée des ruptures dans les pratiques ambiantes »[4].

Dynamiques de restructuration des champs économiques

A plus d'un titre, la géopolitique compte et comptera de plus en plus. Les conflits font naître ou disparaître des marchés de plus en plus conditionnés par l'évolution des rapports de force entre Etats ou tout autre acteur influent. Des ensembles régionaux se constituent ou se fragmentent, des acteurs disparaissent ou inversement émergent, constituant ainsi de puissantes dynamiques de restructuration des champs économiques.

A titre illustratif, demain, au Moyen-Orient, une nouvelle cartographie des relations et influences commerciales, et donc des parts de marché, se dessinera au regard des répercussions encore incertaines des révolutions arabes, de l'évolution de la guerre syrienne, de la configuration des rapports de force entre Iran, Russie, Israël et Turquie et du conflit israélo-palestinien. Les alliances sont volatiles et mouvantes. Ce qui est valable aujourd’hui ne l’est plus forcément dans 24 heures. Le temps est compressé et accéléré : tout est divulgué, à la vitesse de l’éclair et partout actant la dictature de l’instantané et de l’événementiel. Des logiques sont à l'œuvre et il convient d'en saisir toute la substance et la portée.

Le bassin méditerranéen, espace de concentration de nos échanges économiques, est le reflet des bouleversements politiques et stratégiques caractéristiques de la nouvelle configuration des rapports de puissance mondiaux. L'UE, principal partenaire économique de la Tunisie, semble s'enfoncer un peu plus chaque jour dans la crise risquant à terme la marginalisation au rang de périphérie de continent eurasiatique. Quel sera l'avenir de la Tunisie si l'Europe devient une périphérie du monde ? Vers quelle Europe allons-nous : élargie ou contractée, à la carte, à géométrie variable ou fédérale ? dynamique ou minée par les politiques d'austérité et les déficits criants ? Ouverte sur le monde ou forteresse assiégée ?

Le Grand Maghreb, travaillé par des forces centrifuges et fragilisé par les événements secouant le Sahel africain, peine à émerger et risque la dilution dans son essence géopolitique. En effet, les visions des pays maghrébins sont dispersées et marquées par des tensions intérieures, des problèmes de stabilité, de modernité et de voisinage : ils ne se perçoivent pas à travers un ensemble régional stabilisé et demeurent otages de rivalités et de conflits gelés, larvés ou potentiels non encore surmontés. Chaque pays, en fonction de ses intérêts stratégiques, joue son propre jeu : les trajectoires stratégiques ne se complètent pas, elles se croisent, voire se neutralisent. La logique verticale et en silo prévaut. Quel ordre maghrébin émergera ? Cette problématique commandera le présent et l'avenir du tissu économique tunisien. Quel avenir pour la Libye, voisinage immédiat de la Tunisie ? Quelles logiques géopolitiques commandent l’avenir de ce pays ? Quelles dynamiques entre local, régional et international ? Comment se positionner afin de compter lors de la reconstruction du pays ? La Libye, qui occupait le rang de second partenaire économique de la Tunisie après l’UE et la Tunisie ont une destinée commune.

Sans vision structurée, ces différentes dynamiques risqueront d'être subies par les acteurs économiques tunisiens. Rappelons l'interjection du Sphinx à Œdipe : « Comprends ou tu es dévoré ».

Ainsi, la stratégie d'entreprise est peu-à-peu rattrapée par la géopolitique : ni les Etats ni les entreprises ne peuvent prétendre jouer seuls. L'entreprise fait face à des environnements toujours plus complexes et incertains. Comme le souligne J-M Leersnyder, « ne perdons pas de vue un principe essentiel : en matière politique, contrairement à ce qui se passe en matière économique, le risque n'est assorti d'aucune prime de rendement. Il est de pure perte pour l'entreprise ».

Tensions internes et zones de fractures

Mais quelle est l'essence de la géopolitique en tant que discipline ?

En fonction de ses objectifs, par définition évolutifs, un Etat ou tout autre acteur adoptera une posture diplomatique et militaire en mesure de lui permettre de tendre vers ces objectifs. Il s'agit d'aller au-delà de l'émotionnel et du descriptif afin d'identifier les dynamiques profondes qui conditionnent l'évolution de la politique étrangère d'un Etat. « La géopolitique se doit de démystifier les apparences pour accéder à la réalité » ⁽¹⁾. Comme le souligne François Thual, l'approche géopolitique peut se résumer à ces interrogations : « Qui veut quoi ? Avec qui ? Comment ? Et pourquoi ?» ⁽²⁾. Dans ce cadre, nous chercherons à identifier les acteurs, à décrire leurs intentions, à analyser leurs motivations afin de visualiser les différentes alliances, qu'elles soient en gestation ou en déconstruction. L’analyse géopolitique vise à affuter le regard, à « éduquer et repérer les zones de contact, de frictions et d’échanges où vont naître les événements porteurs d’avenir »[5]. Comprendre, analyser le jeu des acteurs, distinguer le structurel du conjoncturel, détecter les signaux faibles et les facteurs de changement, lister les risques, menaces et opportunités, telles sont les finalités poursuivies par une approche géopolitique et prospective appliquée à l’entreprise. En définitive, il s’agit de diffuser une culture de l’analyse, « une intelligence des situations et s’efforcer de comprendre la culture, les règles, les attentes, les rapports de force et le cadre de vie des peuples et des territoires auxquels l’entreprise se trouve confrontée »[6].

L'objectif de toute analyse géopolitique est de comprendre le comportement d'un Etat ou de tout autre acteur de la scène internationale en cherchant le pourquoi et le comment de son action. En définitive, il s'agit de s'interroger sur l'ensemble des motivations qui expliquent le comportement d'un Etat, d’une entreprise, d’une ONG, etc. en refusant de tomber dans des explications simplistes. Analyser les ambitions plus ou moins ancrées historiquement d'un Etat, c'est démontrer que depuis « x » ou « y » années, ce dernier a toujours voulu « s'assurer la possession de telle ou telle région, contrôler tel ou tel fleuve, détroit, ou accaparer telle ou telle île » ⁽³⁾.

La géopolitique est une manière d'apprendre à déchiffrer l'actualité autrement. Elle a pour finalité de révéler les tensions internes et les multiples zones de fractures qui cristallisent les rapports de forces entre nations.

L'approche géopolitique se focalise sur des faits : opérations militaires, alliances diplomatiques, déclarations politiques, positionnement des troupes, relief, situation géographique de la capitale, richesses, etc. « S'il y a des secrets, disait-on dans le monde des relations internationales, il n'y a pas de mystères » ⁽⁵⁾ : ainsi, la géopolitique apparaît comme une méthode structurée d'interrogation du réel, aspirant à « faire avouer » aux événements leur signification profonde. A l'image d'un détective, il s'agit de faire parler les événements et de dégager les lignes de forces structurant un pays, une région, etc.

En interaction avec des voisins, chaque Etat cherche à assurer sa sécurité en tissant un réseau d'alliances et de contre alliances : c'est cette espèce de psychologie étatique qu'il s'agit de mettre en relief en l'intégrant dans une démarche rétrospective relevant du temps long.

Par voie de conséquence, toute entreprise tunisienne exerçant une activité à l'étranger, important des produits, commerçant, etc. doit être en mesure d'anticiper les évolutions socio-politiques et géopolitiques de l'environnement dans lequel s'insère son activité. Cette démarche relève d'une approche anticipative des risques réduisant les coûts inhérents à toute gestion dans l'urgence. L'étude géopolitique d'une zone révèlera à une entreprise la personnalité stratégique de cet espace, ses enjeux, les dynamiques qui le structurent et ainsi les risques mais aussi les opportunités qu'il projette. L'analyse géopolitique, grille de lecture devenue incontournable afin de déchiffrer les enjeux régionaux et internationaux, constitue un outil managérial d'aide à la décision stratégique en environnement fortement incertain et volatil. Il s'agit de comprendre, de distinguer le structurel du conjoncturel afin de mieux agir et d'optimiser ses process.

Anticiper pour se prémunir contre les impacts négatifs

Convenons que sans vision d'avenir, aucune décision n'est envisageable. En effet, en l'absence d'éléments suffisants d'aide à la prise de décision, laquelle, en termes de stratégie d'entreprise signifie toujours une prise de risque, le danger est qu'il y ait mauvaise décision, voire encore plus fréquemment absence de décision tout simplement ! En effet, décider, c'est prendre le risque de se tromper. Nombreux sont ceux qui préfèrent attendre que les événements décident pour eux, plutôt que de choisir de peser significativement sur ce qui leur arrive et va leur arriver au risque d'engager leur responsabilité.

Dans ce cadre, pour un chef d'entreprise confronté quotidiennement à des gestions de crises amenées à se multiplier, il convient d'être en mesure d'identifier les crises (et les risques), de les apprécier et d'en mesurer l'intensité (les tenants et les aboutissants). Dans ce contexte, les outils d'anticipation s'avèrent précieux. En effet, débouchant sur un modèle causal de la crise spécifique à chaque entreprise, ils permettent de s'affranchir du flou inhérent aux effets induits (la crise est là mais l'on ne comprend pas ce qu'il y a derrière) : diagnostic de la crise, modèle explicatif et scénarios de sortie de crise permettent de limiter les pertes qui peuvent s'avérer catastrophiques si la crise est mal gérée car mal comprise.

Anticiper, c'est donc se prémunir contre les impacts négatifs, c'est privilégier la réflexion en préparant avec le plus possible de précision une décision : c'est en cela que souvent la prospective est qualifiée de « réductrice de risques ». Prospective et géopolitique permettent de mieux éclairer l’action présente.

Il est de coutume d'affirmer que pour éteindre un feu qui démarre, il faut un verre d'eau lors de la première minute, un seau au bout de cinq minutes et un camion de pompier après un quart d'heure[7]. C'est pourquoi nous plaidons vivement pour la mise en place, au sein des entreprises tunisiennes, de cellules de veille et d'alerte (détection des germes), pouvant être également dénommées cellules de crise, afin de sensibiliser les dirigeants et les cadres à toutes situations constituant, compte tenu de leur montée en puissance, des menaces sérieuses à la performance de l'entreprise.

Convenons ensemble que l'équipe de crise doit être constituée bien avant que ne se déclenche tout incident et non l'inverse. Assumons nos responsabilités dans un monde de plus en plus instable : une crise anticipée peut s'avérer vectrice d'opportunités nouvelles et créer une dynamique porteuse et vertueuse.

En définitive, l'anticipation, c'est, certes des méthodes rigoureuses, mais c'est avant tout un état d'esprit, une méthode de travail, de nouvelles approches managériales incitant les entreprises tunisiennes à s'affranchir du poids du présent. Il ne s'agit pas de bouleverser les modes traditionnels de gestion mais d'optimiser et d'aménager afin d'accroître la rentabilité et la performance de ces entreprises. Les PME n'échappent pas à cette nouvelle réalité et nécessité : elles doivent être en mesure de se positionner sur des pôles de profit et non sur des pôles de coût : voilà l'optimisation !

Par voie de conséquence, cessons de fuir nos responsabilités de dirigeants et de chefs en arguant que nous ne pouvions pas faire autrement : l'avenir se construit, il ne doit pas être subi dans la torpeur : ouvrons les yeux sur cette nouvelle réalité et cessons de nous dérober !

Mehdi Taje[8]

  Directeur du Département des Politiques Publiques, Etudes Stratégiques et Prospectives, ITES (Institut Tunisien des Etudes Stratégiques)