Par Noureddine Hajji*
L’un des enseignements majeurs de la période post-révolution en Tunisie, au plan économique, est sans doute la forte capacité de résilience des entreprises tunisiennes face à l’adversité alors qu’on pensait -sans doute à tort- qu’elles sont trop fragiles pour pouvoir supporter tous les soubresauts qu’elles ont dû subir. Nous pouvons tout simplement dire qu’avec cette dose de confiance qui s’ajoute aux preuves de compétitivité sur les marchés internationaux déjà accumulées au fil des 20 dernières années, l’entreprise tunisienne doit aujourd’hui s’inscrire dans une stratégie de développement à l’international pour pérenniser sa croissance. Elle se doit juste de croire en ses capacités, d’oser et de voir grand et très grand.
Lorsqu’on pense au développement à l’international, l’Afrique apparaît comme étant la destination naturelle, ou plutôt la première destination…parce qu’elle doit être suivie par d’autres destinations. Ce continent a connu la croissance des plus fortes au monde : le PIB a été multiplié par 3au cours des 10 dernières années. Le taux de croissance annuel moyen a été de 8% au cours 5 dernières années. Toutes les projections s’accordent pour dire que l’Afrique sera la zone de la plus forte croissance sur les 5 prochaines années (avec un taux de croissance moyen d’environ 5% par an).
Au sein de notre cabinet EY, nous suivons et analysons depuis plusieurs années les flux d’investissement sur le continent africain et publions annuellement une étude sur l’attractivité dans le continent africain. L’édition la plus récente, celle de 2014, met en évidence certaines tendances lourdes qu’il importe de souligner :
- La perception de l’investisseur sur l’attractivité de l’Afrique a considérablement évolué. Classé en 2011 en tant que 8èmedestination préférée, l’Afrique passe en 5ème position en 2012 et 2013 pour atterrir à la 2ème position en 2014, soit au même rang que l’Asie. Seule l’Amérique du Nord la précédait.
- L’Afrique subsaharienne performe de mieux en mieux et se présente comme le nouvel eldorado de l’investissement mondial. Cette tendance à la faveur des pays de l’Afrique subsaharienne n’est pas lié, comme on peut le penser, à l’effet du « printemps arabe »qui a concerné les pays d’Afrique du Nord. En réalité, elle s’est enclenché depuis 2007. La part des IDE dans cette zone est passé de 39% en 2007 à 80% en 2013 en valeur et de 52% en 2007 à 83% en 2013 en termes de nombre de projets.
- Les investissements intra-africains augmentent significativement indiquant que plusieurs entreprises africaines sont déjà bien lancées dans un processus d’investissement dans des pays d’Afrique autres que celui de leur résidence initiale. A titre d’illustration, la part des IDE intra-africains dans la masse globale des IDE en Afrique est passée de 8% en 2007 à 23% en 2013.
- Les investissements dans les secteurs de grande consommation, de technologie, télécommunications et de services en général augmentent drastiquement au détriment des investissements dans les secteurs minier et pétrolier. Ces derniers, ensemble, représentaient 24% des IDE au cours de la période 2003-2007. En 2013, ils ont représenté ensemble 5% uniquement.
Ceci étant, l’Afrique reste un environnement complexe pour y faire du business. Du point de vue de l’analyse du risque, plusieurs marchés d’Afrique ne sont pas fondamentalement différents des marchés à croissance rapide (Rapid-growthmarkets), mais il y’a quelques différences clés qui méritent d’être signalés.
La plus importante est sans doute la taille et la diversité du continent. Alors que les analystes et observateurs ont tendance à présenter l’Afrique et la comparer à d’autres régions en tant que marché unique et homogène, la réalité est que le continent comporte 54 états indépendants, représentant plus que le ¼ des pays dans le monde.
Pour plusieurs entreprises, très peu de marchés africains pris individuellement sont susceptibles d’offrir une taille suffisamment attrayante au plan de l’opportunité commerciale. De ce fait, les stratégies de développement en Afrique privilégient le ciblage de plusieurs marchés en même temps. Et le grand paradoxe ou la difficulté voire la subtilité de l’exercice est là, les opportunités et les risques associés diffèrent significativement d’un pays à un autre et d’une région à une autre et les différences dans les langues et les cultures sont les plus marquées en comparaison avec n’importe quelle autre région du monde, avec la coexistence de multiples langues et cultures importées avec les langues et cultures indigènes.
Quelles sont alors les stratégies de développement ou les modèles de croissance usités en Afrique ? A en juger par ce qu’ont fait les entreprises africaines et non-africaines dans leur conquête du marché africain (ou des marchés africains), on dégage 5 modèles de croissance possibles qui peuvent être vus comme « phases » ou « étapes » en fonction du niveau de croissance escompté et bien sûr du degré de complexité de la structure qui va avec. Cela part du modèle de base à savoir l’implantation dans un seul pays (Single market) au modèle d’intégration sophistiquée (Post-integrationhybrid).
En réalité, ces différentes phases ne se produisent pas forcément de façon séquentielle. Le timing peut être accéléré et certaines phases peuvent être sautées ou simplifiées. Par exemple, Bharti Airtel est entré en Afrique en 2010 par le bais de l’acquisition de Zain et s’est trouvé directement dans la phase 4 (Integrated pan-Africa). Mais le modèle a l’avantage de fournir un cadre qui permet d’évaluer le niveau de maturité dans lequel se situe toute entreprise dans sa stratégie de développement en Afrique. Le modèle suggère aussi ce qu’une entreprise doit considérer en terme d’organisation pour réussir l’exécution de sa stratégie de développement en Afrique.
Par ailleurs, et sur la base de notre propre expérience dans l’extension et l’intégration de nos activités dans 33 pays en Afrique et notre expérience en accompagnant nos clients dans différentes phases de leur croissance en Afrique et sur la base aussi de nos recherches et analyses des profils des champions de la croissance en Afrique, nous avons identifié ce que nous considérons les facteurs clés pour une stratégie de développement en Afrique réussie.
Cela a donné une sorte de modèle qui peut être utilisé pour challenger les réflexions sur une stratégie de développement en Afrique ou pour évaluer son exécution. Le modèle est caractérisé par sept (7) capacités ou qualités interconnectées (P’s). Les 7 P’s sont séparés par une ligne jaune qui sépare entre les facteurs qui requièrent des aptitudes de QI (Quotient Intellectuel) élevé et les éléments plus soft qui requièrent plutôt des aptitudes d’IE (Intelligence Emotionnelle) élevées.
En Afrique, les hommes et les relations humaines comptent particulièrement pour beaucoup et il est important d’ailleurs de s’attarder sur les facteurs nécessitant une IE forte même s’il est nécessaire d’assurer un alignement parfait entre l’ensemble des 7 P’s. Il en ressort par exemple que Le partnership en tant que forme de développement à l’international revêt une importance toute particulière s’agissant de l’Afrique. Un partenaire local peut être la clé pour être rapidement et complètement opérationnel, surmonter les barrières, naviguer dans la bureaucratie et développer une bonne compréhension des clients et de la dynamique du marché.
Il en ressort également qu’il faudrait s’armer de patience s’agissant d’un développement sur l’Afrique. Quelle que soit la réponse à la question que se pose une entreprise« Pourquoi l’Afrique ? », l’une de ses motivations principales reste la rentabilité financière. La réalité est que le retour sur investissement prend plus de temps que celui couramment attendu. Il faut se rendre à l’évidence que le développement sur l’Afrique n’a de sens que si on s’inscrit dans un horizon long terme en construisant un climat de confiance avec ses partenaires et parties prenantes. L’erreur serait de tabler sur un retour d’investissement rapide ou de chercher obstinément à le faire.
Il convient également une vue perspective. Encore une fois et en termes d’analyse de risques pure, les pays africains apparaîtront comme non-indiquéspour y investir. A en juger par le risque souverain par exemple, les pays à risque faible (c’est à dire inférieur à 2) n’existent pas. Les pays à risque modéré (c’est à dire inférieur à 3) se comptent sur le bout des doigts, d’une seule main peut être. Mais il faut savoir aussi que ce n’est pas plus difficile que plusieurs autres places dans le monde. Les pays du BRIC, par exemple, sont des fois plus risqués ou plus difficiles pour y faire du business.
En Afrique, il y a toujours un problème quelque part. L’expérience suggère que plutôt de s’obstiner à chercher les pays (ou les marchés) où il n’y a pas de problèmes (parce que ces pays ou marchés n’existent pas), il faudrait plutôt chercher à comprendre si ces problèmes commencent à être plus gérables et se mettre ainsi dans la perspective de tracker les progrès tout le temps. Plus fondamentalement, il s’agit d’avoir un esprit positif de succès, en quelque sorte de voir tout le temps la bouteille à moitié pleine.
Le point est que plutôt on s’y installe mieux ça vaut et le prix d’entrée devient de plus en plus cher.
Enfin, il importe de signaler que le plus gros challenge en Afrique est sans doute l’indisponibilité de ressources qualifiées suffisantes. Il est souvent difficile de trouver en local des personnes avec le niveau de qualification requis. En conséquence, ces personnes sont chères et sont aussi très mobiles, ce crée une tension permanente au niveau recrutement et rétention du personnel.
Le succès sur le l’horizon long terme nécessite de déplacer le développement des RH, particulièrement pour les fonctions techniques et managériales, au top des priorités de l’entreprise dans l’exécution de sa stratégie de développement sur l’Afrique. La durabilité des réalisations dépend dans une large mesure de la capacité de l’entreprise à trouver et attirer les bonnes ressources, à les former, à les retenir et à les soutenir.
Cela implique l’allocation de ressources expatriées pour stabiliser le modèle opérationnel, assurer de la consistance et de la cohésion en termes de culture et de valeurs et aider de développer les capacités du personnel en local et leur transférer le savoir-faire nécessaire.
*Directeur Général, AMC Ernst & Young
